Zažil jsem to už několikrát.

‍

Board odjíždí ze strategického meetingu s pocitem, že se firma konečně posunula. Priority dávají smysl. Důležitá témata se otevřela. Slajdy jsou popsané. Energie je vysoká a tým má pocit, že teď už se věci opravdu pohnou. Jenže po návratu do reality se velmi rychle ukáže, jak těžké je převést strategii do každodenního fungování firmy.

‍

Po pár týdnech často přichází vystřízlivění. Některé věci se posunuly jen minimálně. Některé vůbec. A management má pocit, že pořád diskutuje stejné věci dokola, ale skutečný posun je mnohem pomalejší, než čekal.

‍

Není to tím, že by strategie byla špatná. Ale protože mezi rozhodnutím a realizací existuje mnohem větší mezera, než si většina CEO připouští. Po návratu ze strategického meetingu totiž znovu nastoupí operativa. Plný email, zmeškané telefonáty, problémy týmů a hašení urgentních věcí. Board member, který byl ještě před pár dny ponořený do strategického přemýšlení, se vrátí do každodenního režimu fungování.

‍

A strategická energie začne velmi rychle mizet. Management zajede zpátky do starých kolejí, protože ho po návratu do kanceláře strhne proud operativy. Jenže změna se většinou nestane sama od sebe. Je potřeba ji udělat vědomě. To znamená zastavit se, promyslet další kroky a naplánovat, jak se strategickými tématy skutečně naložit. Jak je odkomunikovat do týmu. Co delegovat. Kdo za co ponese odpovědnost. Co bude potřeba změnit v rozhodování, prioritách nebo způsobu spolupráce. A často také to, co je potřeba přestat dělat.

‍

Velmi důležitá otázka také je, jestli má tým vůbec nastavený mindset na nové strategické směřování firmy. Protože některé strategie nejde dlouhodobě realizovat se „starým myšlením“. A právě tady se často začne ukazovat, jak velký rozdíl je mezi strategií na papíře a strategií, kterou firma skutečně žije.

‍

Najednou přichází čekání. Jeden board member čeká na druhého. Některá rozhodnutí nejsou dotažená. Některé priority nejsou úplně jasné. Některá témata zůstávají viset mezi operativou a strategií. CEO začíná cítit frustraci, protože už by chtěl řešit další věci a ne ty, které si tým už odsouhlasil.

‍

A čím déle firma čeká, tím více ztrácí. Nejen energii a důvěru lidí, ale často i peníze. V ušlých příležitostech, pomalém rozhodování nebo ve věcech, které se zbytečně táhnou měsíce.

‍

A velmi často není ani jasně definované:

- kdo je za věc skutečně odpovědný,

- jaký má být první krok,

- jak má vypadat výstup,

- do kdy se má stát,

- a co vlastně znamená „hotovo“.

Myslím si, že mnoho management týmů podceňuje jednu důležitou věc. Strategie často neumírá na špatném plánu. Umírá v každodenním fungování firmy.

‍

Strategie je hlavně o tom, jestli seniorní tým dokáže změnit každodenní fungování firmy tak, aby mohl firemní strategii skutečně naplnit.

‍